知情人公布了宗馥莉辞职的原因。 10月10日晚，界面新闻从娃哈哈内部人士处获悉，宗馥莉于9月12日辞去娃哈哈集团有限公司法定代表人、董事、董事长等相关职务，并通过了股东大会、董事会相关办法。娃哈哈集团向界面新闻表示，宗馥提辞职属实。一位消息人士称，宗福日此时辞职是因为该商标的使用“不规范”。宗馥莉决定经营自己的品牌“娃小宗”。相关消息称宗馥莉入主娃哈哈一年半：应该“热闹”。她对自己不满意。从宗庆后手中拿到娃哈哈帅印后的一年半时间里，宗馥莉就给自己做了标记。他的自省是“不满意”。这一年半的时间里，他经历了人生的许多重大节点和节点，比如父亲的去世、生活的变迁等。以下，和家人的误会。从“商人”角色的角度来看，他希望娃哈哈能够在“两场风波”以来最混乱、最有争议的时期，走通品牌，让品牌重建竞争。在外界的诸多误解和质疑中，宗馥莉近日接受了界面新闻书面采访。 2024年，宗馥莉担任娃哈哈集团董事长的第一年，娃哈哈业绩重回700亿巅峰。但背后却是宗庆后之死带来的情感效应。而且，宗馥莉也清楚地知道，事情并不稳定。娃哈哈舵里的人正处于“新旧交替”的过程中，大件物品也急需“新旧交替”。一位与娃哈哈合作了6年的商家告诉界面新闻，娃哈哈最“爆款”的产品是广告钙奶，售价约占他销售总量的一半。事实上，他希望Zong Fuli将推出更多新产品。娃哈哈打造的最后一个“大单品”是2005年推出的营养快线。这意味着娃哈哈不会长期依靠产品变革来拉动增长。其销量的支撑在于老产品品牌的销量和潜在能力。宗馥莉欣赏的农夫山泉东方之叶、东鹏特饮水合等，希望在改变产品中挖掘新的需求，从而打开新的市场。宗馥莉认为，产品的改变只是一个结果。这通常是饮品公司对消费者的看法和基础技术的突破。在此背景下，娃哈哈冰红茶的成败将是能力的证明。冰红茶是一种成熟的大众产品，是领先的主品牌市场的一部分，长期稳定在40%左右。不过，界面新闻从多方渠道获悉，娃哈哈冰红茶2024年升级改款后，虽然部分在一年多时间里规模较小，但全年增速已变得显着，呈现出“中小规模、高增长”的潜在趋势。主销康师傅、统一等500ml常规款式，​​娃哈哈冰红茶主销1L大包装规格，面向家庭消费、餐饮渠道和外部场景共享。改后添加了浓缩柠檬汁，与大师和统一总统使用的柠檬酸钠不同。可以获得对食品成分特别“挑剔”的消费者。而宗馥莉辞职后又面临着另一个挑战。其中一项建议是在公司的销售体系中“保持完整性和现代性”。 “联销制”是宗庆后在中国改革发展初期没有发展信用体系的情况下的创新发明。该系统由于其优势，一度调动了卖家的积极性。利益共享，让娃哈哈产品拓展到中国乡镇的贫困角落。经过30年的经营，宗馥莉认为是时候对“一体化销售组织”做出一些改变了。今年以来，有报道称娃哈哈优化了一批中小卖家。娃哈哈渠道改革成为此次事件的导火索：娃哈哈对市场拓展的要求较高，部分创业者难以完成任务。同时，宗馥莉对卖家的管理要求更加细化，销售任务要求具体到品类，而不是往年的分配。宗馥莉告诉界面新闻，他并不是想取代“联合销售机构”。今年以来，娃哈哈新增经销商数量大于百联，整体体系保持稳定。一方面，娃哈哈无线在低档市场继续发挥“一体化销售组织”的优势；另一方面，将引入更加现代化、多样化的渠道，如KA、舒适店、酒店餐饮、即时零售等。一个比较明显的变化是娃哈哈加大了线下冷柜的投入。宗馥妮出席活动合影。去年9月，娃哈哈推出了十万离线冷柜软装。目前该数量已超过去年前几批招标的其余部分。界面新闻从内部人士处发现，这10万台应该用于2025年的投放，而2024年的投放数量已经超过近几年。此外，以往维护较少的一线城市的termsAl也开始加强建设，鼓励销售人员尽可能向店主推销新品和冰柜。对于Doong、京东、天猫期货店等线上平台，娃哈哈多次招标代理经营。如果把娃哈哈比作一棵树，树枝就是经销商体系，大大小小的果实就是贡献程度不同的饮料品，那么这棵树的根就是娃哈哈的管理体系。根是企业的根本，外人很难看到。然而，自从宗馥莉出任董事长以来，围绕管理体制的争议就变得半公开化。在过去的一年多时间里，娃哈哈因企业管理层的变动而产生动摇，这也给宗馥莉带来了很大的反对。 2024年8月末，娃哈哈集团对董事会进行了重组。除宗馥莉当选董事长外，叶雅琼、费俊盖、洪灿灿、王国祥等新面孔加入董事会，高层管理人员总体年轻化。几个月后，娃哈哈被指多方面暂停运营等。要求员工解除与娃哈哈集团的合同，转而与宗馥莉控制的宏盛饮料集团签订劳动合同。 2025年初，娃哈哈取消了股票分红。这引起了员工的强烈不满，部分员工为此成立了“维权委员会”并开始审理。娃哈哈员工持股会是宗庆后时期娃哈哈建立的管理制度之一。 2018年，娃哈哈推出员工股。娃哈哈集团当时发布的相关文件解释称，这是为了“打破大米的大米格局”，并承诺在完成股权抗购后，娃哈哈集团的银行分享红利将根据员工绩效考核结果进行分配。宗馥莉面临着这些争议。他告诉界面新闻，调整是存在的，因为环境变了，消费者也变了。时代在变，竞争在变。未按课程校准对业务不负任何责任。通过上述行动，宗馥莉试图制定娃哈哈新赛季。除了吵闹的家人误会之外，哇哈哈这是他的梦想和荣耀，也是所有支持他的人的全部期待。以下为采访实录 - 界面新闻：您入主娃哈哈集团已经一年半了。您如何评价自己的表现？您认为娃哈哈在您的管理下经历了哪些关键变化，哪些传统得以保留？宗福妮：根据热门搜索，我最后的一年半绝对是足够“活着”的，但按照企业家的标准，我对自己并不满意。一年半来，我花了更多的时间去探索和研究，不可避免地关注舆论。所有这些让我了解了一家公司头盔的复杂性和重量。从商业角度e，我认为最重要的变化是专业化、以调整为中心的市场的开始。无论是组织架构的升级，还是渠道体系的体系升级，方向都很明确：让机制改变运动，让团队靠近市场、靠近消费者。我也知道，娃哈哈走到今天，不是因为不断崩溃，而是因为有一些传统值得弘扬。比如对质量的最终要求，比如对消费者的忠诚度和长期性。这些都是基础，也是不可避免的管理变革。在消费品竞争如此激烈快速转移的情况下，我对自己的要求没有改变。我并不急于证明自己，而是以一种踏踏实实的方式做好我需要做的事情。业界有很多同行。比如农夫山泉、无糖茶轨几乎都是由他们带动的。不仅赶上了消费升级的步伐，饮酒习惯也养成了。康师傅冰红茶是常见的保鲜产品。能够在年轻人中持续保持存在感。它靠的不是一时的营销，而是品牌的持续力量和终端实力。也许正是这样的朋友和企业家的存在，迫使我们不断审视自己，保持警惕。所以我更愿意把自己放在“捕手”的位置上。当然，我完全理解外界对我成绩的期待，也希望让时间和市场来回答。界面新闻：去年娃哈哈整体业绩重回700亿区间。公司今年设定了哪些业绩目标？到今天（上半年）这个目标是如何实现的？宗福妮：从宏观角度看，今年快消品行业的环境并不轻松。我们确实压力很大。阶段完成情况与预期存在差距。这是一个法ct。但我们并没有停下来，仍然按照既定的速度推进工作。对我来说，今年是激活团队执行力和稳定性的关键窗口。我们将精力集中在能够产生化合物长期利益的领域。终端建设更加深入扎实，产品结构更加集中，供应链和组织配合更加完善。目标从来都不是问题，关键在于道路。那么如果那就是你给我一句话上半年：总结：成绩不达预期，但方向正确，阵型稳定，动力充足。我相信今天迈出的每一步都是稳健的，结果自然以未来时间的大小可见。界面新闻：从渠道和营销上来看，今年娃哈哈在大力推广娃哈哈冰红茶。该产品目前的市场表现和销售情况是否与预期相符？影响？除了冰红茶，公司还储备了哪些新产品？您如何判断饮料未来的发展趋势？宗福妮：我认为消费者对于冰红茶的喜好还是需要由市场来决定。饮料行业的竞争大家都看到了，我们的同行也都非常优秀，农夫山泉的东方绿叶的TULad、东鹏特饮的水合、元气森林的冰茶等等，大家都在自己的领域积极耕耘。从某种程度上来说，我们希望能够提升我们的产品能力和渠道能力，为市场打下坚实的基础。我认为快速消费品行业并不容易预测。消费者习惯总是领先于行业定义和标准。这种不确定性无疑是最大的行业标准。现在流行的品类可以被新的生活方式所取代；临时热门歌曲也可能会在一个周期内失去其混合效果。所以，与其去追短期走势，最好是修炼内功。对我来说，最重要的不是预测，而是保持敏锐并做好准备。热情是指保持对市场动态和消费者心理变化的持续观察和了解。准备意味着公司必须有能力在课程真正变老之前随时做出反应。这种准备不是一蹴而就的行动，而是长期的积累和沉淀。每个人对于改变都有不同的理解。在我看来，饮料行业的变革不仅仅是“推出新口味”或者“换新包装”。它是一项需要长期打磨和积累的技术活动，比如基础技术的突破、原料配方的稳定升级，甚至是对消费者需求的深入洞察，共同发展出变革的底层机制。所以，真正的改变不在于浅层的改变，而在于真正的改变。底层逻辑的构建。宗馥莉表示，他对自己的要求没有改变。新闻资讯信息图片：我们也注意到近期市场有评论称娃哈哈优化删除了一批中小卖家。此次调整的战略目的是什么？目前娃哈哈渠道整体布局有何规划？传统“联合体”的模式是否要改变和改革？宗福妮：娃哈哈经销商体系庞大，应该是一个动态优化的过程。我们每年都会根据市场需求和合作情况来组织活动。这是一种正常的机制，没有一刀切的叫兴奋。今年以来，新增经销商数量已经大于卖家数量，整体体系保持稳定。调整背后的逻辑很简单：让渠道变得更好、更贴近市场。如果某些地区成本太高而我们会选择加强自己的控制；在很多地方，我们仍然依靠庞大的企业家网络来完成触角。最终目标只有一个，就是把产品更快、更稳定地送到消费者手中。至于联合营销，为娃哈哈打下了坚实的基础，这是不能拒绝的。但消费环境发生了变化。我们现在做的就是在保持其价值的同时，进行必要的升级和整合：一方面，我们会继续抓住它给下游市场带来的好处，另一方面，我们会引入更多现代化、多样化的渠道，比如KA、舒适店、酒店和餐厅、即时零售等。所以我更愿意把它理解为一种进化，而不是替代。渠道核心从未改变，让消费者随时随地都能买到娃哈哈。界面新闻：去年，关于一些工厂的调整、员工的转移等，有很多审视和猜测。yee劳动合同、娃哈哈新旗舰店。有些员工怎么能面对不同的意见或不愉快的意见呢？这些步骤背后您期望最终达到什么结果？宗福妮：我觉得外界能够这么关注。每个业务都有自己的增长曲线和节奏，调整安排是运营的标准，才能走得更强、更长远。之所以存在调整，是因为环境变了、消费者变了、竞争变了。未按课程校准对业务不负任何责任。我认为任何带有惰性的互动都会引起焦虑和怀疑。这是人性，也是组织科学的常识。越是喧嚣的情况，越要让方向和政策自己说话——用机制而不是情感，用数据而不是想象，用检验而不是争论。企业无法控制它，因为他们害怕争议。相反，他们应该保持风暴关怀，在分歧中促进共识，在前进中不断优化路径。作为管理者，我可以关注谁是同长的，准备与公司站在同一节奏线上，用专业精神和专业能力持续创造价值，把组织当作一个社区而不是一个避难所。对我来说，这种压力是双向的。一方面，外部市场确定性较差，要求较高；另一方面，内部市场也需要继续完成共识的达成和秩序的重建。这是困难的部分，但也是一个经历的过程。界面新闻：您希望打造娃哈哈高管团队具备哪些素质？目前内部人才选拔和晋升的一般做法是什么？宗福尼：我可能会考虑——我正在考虑将这个业务这是一个生态系统，或者说是一个“小社会”，需要政策、机制、责任感来驱赶它。这里的一切既是参与者，又是建设者。个人在这个体系中成就了自己的事业，同时也在推动公司走向新的高度。就此而言，事业的成长也会拓展个人的舞台和可能性，这样会互相帮助。另一方面，这个小社会又往往预示着一个更大的户外社会。外部的变化会迫使我们进行调整，内部的能量也会影响外部的价值判断。按照这个逻辑，企业所推行的文化不仅是一种内在的强制，更是一种超凡脱俗的姿态。我认为只有真正建立起这个循环，才能实现真正的“共生”。那么高级管理人员的作用就很明显了。首先，他们必须是专业的。二是要有足够的领导、有格局、有确定、有推动、有秩序、有共识。关键时刻更注重组织。